论不合格品的让步使用

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从一个实例说起
    有一家企业从上个世纪80年代就开始生产三轮摩托车。由于这种摩托车功率大，爬坡能力强，很受顾客欢迎。但是到后来，同样是这种车，坡稍微陡一点就爬不动了，引起用户极大不满。企业对此进行了多次分析，甚至将爬坡能力不强的摩托车发动机进行了分解，也始终找不到原因。还是一位质量管理人员透露了玄机：发动机上使用的“超差利用品”太多了，那功率当然就要受到影响。某一个零件“超差利用”可能没有问题，但这个零件也“超差利用”，那个零件也“超差利用”，积累起来，就影响了整机的质量。
    这家企业所谓的“超差利用”，也就是IS09000国际质量管理体系标准所说的不合格品“让步使用、放行或接收不合格品”。一般来说，“让步使用”是指零部件的“让步使用”，这样的“让步使用”虽然“适用时”需“经顾客批准”，但除了特殊产品或大型设备类产品有顾客代表(例如军代表)进驻在企业之外，往往是由企业自行决定的。洗衣机上某个零件不合格，洗衣机厂不可能去请顾客来“批准”该零件“让步使用”。“让步放行”是指整机的“让步放行”，也就是整机的某个质量特性不合格后的“让步放行”。如果这个质量特性是顾客难以检测(观察)到的，或者说是顾客可能忽视的，企业往往也不可能去征得“顾客批准”，因而也只是企业自身的行为。只有“接收不合格品”才是顾客的事。顾客面对不合格产品，有权决定是接收还是不接收。
    让步使用的是不合格品(零件或部件)，这种不合格往往又被限制在一定的范围内。以机械零件为例，往往都有若干个尺寸要求，这些尺寸也都有相应的公差，超出公差范围就成为不合格品(企业中俗称为“超差”)。但如果超出得过多，往往就只有报废。只有超出公差不太多的情况下，才可能让步使用。事实上，几乎所有的机械制造企业，都不可能没有这样的“超差”，也不可能没有这样的让步使用。
    应当说，适当的“超差”也是正常的。决定产品质量的4M1E(人、机、料、法、环)要素中，任何一个要素出了问题，都可能造成“超差”。特别是在设备、工艺和操作者技术能力达不到的情况下，“超差”现象往往相当普遍。如果一旦“超差”就报废，肯定将增大内部故障成本，这种成本或多或少或直接或间接将转嫁给顾客，对顾客来说也是不划算的。而且，动辄报废也可能浪费资源、破坏环境。特别是小批量、多品种生产的情况下，由于设计上存在的问题，相当一部分“超差”对产品质量几乎没有任何影响。
    正是因为“超差”或不合格品往往是难以避免的，IS09000才将“不合格品控制”作为一个重要的质量管理体系要素，并用了相当的篇幅来进行规范。也正是因为让步放行往往是可能的，在一定条件下甚至是必要的，IS09000才不加以禁止，而是提出了相应的控制要求。
让步使用的风险
    让步使用的零件或部件，毕竟是不合格品。不管是对顾客还是对企业，甚至是对操作者来说，让步使用都存在着相当大的风险。
    对顾客来说，让步使用的零件或部件是不合格品，必将对顾客造成直接的或间接的损失。顾客花钱购买的是合格品，买来的却是不合格品，顾客就吃亏了。在大多数情况下，顾客可能并不知道整机产品上使用了不合格零件或部件，企业可以蒙混过关。但至少在两种情况下将对顾客造成直接损失：其一，顾客如果知道了整机产品中存在不合格零件或部件，就会对其心理造成损害，这种损害也是顾客的直接损失；其二，不合格零件或部件影响了整机产品质量，哪怕这种影响是在许可的范围，也会给顾客造成实际的损失。例如某零件因为不合格，寿命只有3年，虽然按规定整机寿命也只有3年，但如果不是因为该零件报废，整机却可以使用4年，顾客实际上就损失了1年的使用效益。
    对企业来说，让步使用不合格品，将给企业管理，特别是质量管理造成相当大的风险。以前面举的那家企业为例，该企业由于长期小批量、多品种生产，从企业管理人员到技术人员，从操作者到检验员，甚至企业的供应商，都养成了靠“处理”过日子的坏习惯。产品“超差”了，首先想到的不是查找原因，不是加以改进，而是如何说服相关人员，使不合格零件或部件能够“处理利用”。正是由于让步放行的零件部件过多，不但造成产品质量极不稳定，而且造成企业管理的混乱。特别是一旦转入大批量生产时，这样的坏习惯成为阻碍企业生存发展的鸿沟，最终只得破产了事。这可能只是极端例子，但让步使用的危害却是不可小看的。首先，让步使用可能给操作者造成误解，以为即使出了不合格品，似乎也没有关系，从而放松质量这根弦。其次，在生产任务重或交货期紧的情况下，生产部门可能逼迫质量管理部门放松标准，对不合格品进行让步放行，使特例变成常态。再次，上次让步放行的情况，很可能成为操作者或生产部门的新“标准”，将不合格的让步放行，变为正常的合格放行，质量就失去的原来固有的地位。最后，企业对不合格品采取熟视无睹的政策，不合格品很可能就会大肆泛滥。
    对操作者来说，让步放行最大的危害是影响其对质量的认识，弱化操作者的质量意识。既然这次“超差”可以“处理利用”，下次操作又何必那样小心翼翼昵?既然这个零件“超差”了可以“处理利用”，其它零件“超差”点又有什么关系呢?笔者当装配工时，某零件一个尺寸的公差是0-0.5ram，实际上超出1mm对装配也没有影响，对产品质量也没有问题，可加工者往往超出个2mm，甚至3mm。如果某一次相关人员没有让步放行，甚至可能出现操作者争论、抗议、怠工等现象。质量意识的弱化，往往又使操作者放弃学习培训，操作能力和技术能力不能提高，一旦转换另一个工作岗位，特别是转换另一家企业，往往就难以适应。此其一。其二，如果让步放行的零件万一给企业或顾客造成了重大损失，责任追究下来，’操作者也难辞其咎。
    所谓风险，就是可能发生也可能不发生的损失或损害。的确，某一次让步放行，并不一定就会造成损失或损害，但风险却是存在的。如果让步放行成了常态，一旦出现不合格品都给予让步放行，风险积累到一定程度，就会暴发，损失或损害就会成为现实。特别是对企业质量管理的损害，往往是难以逆转的。这样的风险，可能更值得我们关注和提防。
让步放行的控制
    按照IS09001的规定，对让步使用的控制要求主要包括五项：一是需经有关授权人员批准；二是适用时需经顾客批准；三是采取措施，防止其原预期的使用或应用；四是保持所批准的让步记录；五是采取纠正措施，防止类似不合格重复发生。
    让步放行主要针对的是生产过程中出现的不合格品，主要是零件或部件。一般来说，企业质量控制的重点就是对生产过程进行的，也就是防止出现不合格品。但不合格品的出现往往又有其必然性。可以说，任何企业都可能出现不合格品，只是出现的频率、数量、比例叹及不合格的严重程度不同而已。按IS09001的要求和企业的实际情况，对不合格品的处置包括报废、返工、返修、让步使用、降级使用、另作他用等。让步使用只是其中一类，虽然可能是其中最主要的或最大量的，但并不是一说处置就是让步使用。
    一旦发现不合格品，首先要进行隔离。然后要按照规定的程序，提请相关人员进行处置。一般情况下，如果不合格相当严重，完全没有可能让步使用或返工、返修、降级使用、另作他用等用途，检验人员即可做出报废的决定。只有在可能不报废的情况下，才能进入让步使用的程序。
    对于大型企业或复杂产品来说，不合格品的处置权限往往需要分级分类，授权人员只能在自己的处置权限内进行处置，不能越权处置。一般情况下，不能给生产管理人员授权处置不合格品，即使他是负责生产的厂长经理，也没有权力随意处置。处置不合格品的授权人员应当是与生产过程没有直接关系的质量管理人员和技术人员(包括设计者和工艺人员)，这样才能保证处置不合格品时相对摆脱生产任务的压力，从而尽可能地从产品质量的角度去判断不合格可能造成的影响。
    但是，质量管理人员也好，技术人员也好，都是企业内部的成员，不可能不受企业生产任务、成本损失等压力的影响，不可能完全站在顾客的角度来分析不合格的危害，因此他们的处置意见同样具有极大的风险。为此，一些特殊产品(例如军品)或大型装备产品的顾客，往往要向企业派驻自己的代表，参与不合格品的处置。这样就为让步使用多加了一道保险。
    虽然如此，顾客代表毕竟还是具有局限性的。顾客代表往往并不是产品的直接使用者，对不合格可能造成的风险往往难以判断。即使是直接使用者，鉴于产品本身的复杂性，也难以真正把握这种风险。当然，顾客代表只要见到不合格，就一律拒绝接收。但由于技术的。成本的等各种原因，这实际上是做不到的。如果顾客代表被企业所腐蚀，随意让步放行的情况可能就更严重。因此，仅仅靠顾客代表来控制不合格品，显然是不完全的，也往往是控制不了的。
    为此，IS09001还提出了保持让步记录的要求。当不合格的零件部件被装上整机后，如果影响了整机产品的质量，如果在使用中出现了质量问题，如果给顾客造成了损失或损害，可以通过让步记录进行追溯，从而找到原因，也便于采取补救措施。
让步放行后的措施
    对让步放行进行控制，不仅是为了降低让步放行可能产生的风险，更重要的是防止类似不合格的重复出现。为此，IS09001规定了纠正措施和预防措施。
    纠正措施和预防措施都是针对不合格的。按照PDCA循环的要求，通过分析不合格的原因，找出主要原因，制定相应的措施计划，然后经过实施对措施进行检验，有效的则通过标准化予以固定，无效时则重新进行新的PDCQ循环。
    笔者认为，让步放行后的一条重要措施是对相关的设计进行重新审视。正如前述，相当多的不合格品，往往是设计造成的。特别是在机械制造行业，一方面我们的整体设计水平还相当落后，另一方面我们往往又在设计中偏好尽善尽美。设计者为了保险，往往不考虑成本因素，甚至不考虑工艺因素，偏好于过大的安全系数，偏好于局部的高等级、高标准或高精度(这或许可以称为多余设计)。这样，一旦出现不合格，即使让步放行，也不会造成任何后果。设计者对此往往是相当明白的，所以一旦他们参与处置不合格品，很可能是最先表态同意让步放行的。
    由于设计工作是相当复杂的脑力劳动，具有相应的创新性，而且还存在着相当大的风险性，设计者的这种偏好也应当是无可非议的。问题在于，当不合格品出现了，也让步放行了，就应当对设计进行必要的反思。但是，设计者往往不去进行这样的反思，除了明显的设计差错，也很少进行相应的设计更改。这往往是企业质量管理和技术管理的一个薄弱环节，应当引起人们的重视。
    近年来，价值工程(IE工程)、精益设计、三次设计等科学的设计方法已经广泛运用，但由于设计者偏好造成的多余设计依然存在。如果某个零件的某个尺寸一直“超差”，又一直是让步放行，对产品质量并没有造成影响，那么为何不更改设计呢?为何不可以降低要求使“超差”变为不“超差”，使不合格变为合格呢？
    IS09000规定了对“设计和开发评审”的要求。虽然“这样的评审可在设计和开发过程的选定阶段以及结束时进行”，但我认为，应当将其延长到生产制造过程中。也就是说，除在设计和开发过程的选定阶段以及结束时进行设计和开发评审外，在生产制造过程中遇到不合格品被让步放行的情况，也应当采取适当的手段和形式，对设计进行评审。虽然这样的评审可能是局部的，是针对单一质量特性的，甚至只是针对某一个尺寸的，但通过评审，可以确定是否需要进行设计更改，从而完善设计。这样，不仅可以减少不合格，而且可以降低成本，何乐而不为呢?
当然，不能把所有的让步放行的不合格都归因于设计，更不能无原则地更改设计。对生产制造来说，特别是对操作者来说，设计提出的要求，毕竟具有“法”的性质。“法”的不完美只能通过相应的程序来进行更改，在没有更改前，则必须无条件执行。因此，对生产部门和操作者来说，让步放行后最重要的措施是查找不合格的原因，采取纠正和预防措施，消除不合格的原因，防止出现类似不合格，并千方百计地确保产品完全合格。

    (作者单位：重庆市公安局)

nidec

在很多外企
让步使用是要经过论证的
工艺验证
让步供应商也要承担责任的
扣去相应费用

meiguihai

楼主分析的很好，我们企业也有这样的问题存在

mary.yuan

楼主分析的很好，我们企业经常有这样的问题存在

mxhmoon

我们也有特采使用的零件，但是供应厂家也要承担责任，货款不能按合格的给了

wangyulei2008

我们也遇到过这样的质量问题，如果报废损失太大，按原价格客户又不愿意，最后只能降低价格了，对于客户，他们就让步接受了。