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1 n. ]( a# w0 I3 O- T/ D1， 规模上的差距。台湾的铸造企业往往规模比较大，年产5万吨以上的有很多。有的企业譬如勤美达，六合集团已经把铸造厂集团化。他们的铸造厂在亚洲各地有很多，很多原材料集中采购降低了成本。而国内的铸造厂达到年产2万吨的已经寥寥。大部分的铸造厂的年产量都在3000吨到15000吨这个区间内。! g: c1 Y: O- A& U! {
0 E9 r9 h" o t( K: Y8 T) U8 I2， 发展速度上的差距。台湾目前很多大规模的铸造企业如果要追溯到其建立，时间都很短。往往通过10-15年就发展成了5万吨级的大企业。其成长速度是惊人的。而我们国内企业通过20-30年的发展还经常在原地徘徊，往往产量一到20000吨就遇到瓶颈，再也上不去了。
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3， 设备上的差距。这里的差距是让人震撼的。一个在国内民营企业里服务30年的老工程师，老专家可能连DISA，ACE的使用方法都不知道（更有甚者一辈子都没见过自动线）。我们无法想像年轻的铸造工程师在这些老专家的教导下未来怎么去使用先进的铸造生产设备。我拜访过很多国内铸造企业，生产设备大多是148，FD4，或纯手工的造型。这些设备怎么可能去和DISA，FBM，ACE竞争呢。我们很多人在舞刀弄枪的同时看不到友邦的飞机大炮还沾沾自喜。6 e/ }# |. R+ W. T! Q
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4， 技术上的差距。这里我要说明一下，如果把台资铸造厂里的工程师和国内铸造厂的工程师单独拿出来比。毫无疑问，国内的工程师将以绝对优势胜出。但是我们看到的事实是很多民营企业里做不出来或者做不好的铸件，台资却可以完成。这就是台湾人的高明之处了。同样技术人员都是大陆人，台资企业把每道工序分开，用专业的技术人员负责单一的工序，大大提高了效率和技术人员的专业性。而民营企业仰仗的几个老专家，负责从头到尾，一步到位。我们常常看到他们因为意见不一而吵得面红耳赤，或者因为那一天找不到他们签字而将整个开发计划停顿搁置。这样有什么效率可言。而且在一个行业再资深，始终都有不懂的地方，往往现实中一个环节的出错将会导致整个项目的崩溃。5 X, d c \# J' g
) D0 z. w S) d: M! n5， 质量意识的差距。让客户满意主要就是让客户对你提供产品的质量满意。这里的质量有两个方面：产品的质量和产品质量的稳定性。我们经常看到很多铸造厂在式样阶段能够做出好的产品，但是一到量产什么问题都出来了。这就是只做好了产品而没有分析考虑影响质量稳定性因素的后果。这一点台湾的铸造厂都做得很好，这也是他们质量模式师从日本的结果。一套逐步改良的质量体系足以保证产品的稳定。在台资铸造厂里基本上每个月都会去分析当月的不良原因及改善，既然产品不良是永远存在的那么改善也就要一直进行下去。很多通过数据能发现的问题其实并不难做，而民营的铸造厂很难去推行这一措施。先进的新做法通常被掐死在老观念的口水里。剩下的只有面对居高不下的不良率而去盯着客户涨价。
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8 i. y2 O5 G1 h, r9 m5 D6 h- d* s6， 掌舵企业未来能力的差距。一个企业的发展靠的是领导的战略眼光，如果大方向出现了偏差就会事倍功半。事实证明，铸造厂要有长远发展，光靠单一的客户的大订单和单领域的发展是没有前途的。一个很浅显的道理，做企业切忌一棵树上吊死，但是很多民营铸造厂的领导却不明白，手上拿着一个客户的大订单自我满足，失去了开拓新客户新市场的进取心。没有忧患意识总有一天会被无情的市场竞争吞噬。而所谓单领域发展就是指“我只要做好铸造就可以了”这种心态。首先，在成本飚升的大环境下，要把增加的成本全部转移给客户是很困难的，那么势必利润就会减少。其次，铸造在整条产业链里是最前端的环节。通俗的讲就是乙方的乙方的乙方。而只有在产业链中向后延伸才能赚更多地钱，才是出路。我的建议是一定要从只提供毛坯转向提供机加工成品。减少环节间的利润外流。至于最终做出自主研发的产品那是后话了。事实证明很多台湾铸造厂就是这么做的并且取得了成功。民营铸造企业领导管理意识上的不到位主要原因还是领导素质的低下。很多领导都是技术工人出身，没有文化也不懂管理。而目前这些企业领导的待遇也无法吸引真正高水平的人才来掌舵企业。
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6 z3 Q* i5 ?, a ~, X还有其他一些问题我实在写不下去了，我无意贬低国内铸造企业，关键是我们要看到差距，才能去改善，去进步。这不是单个铸造企业去解决的问题，而是要求整个中国铸造界达成共识的当务之急。 : I% o( Y: N" ^
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发表于 2009-12-10 12:41:25
发表于 2009-12-10 14:00:09
