企业文化管理要视量化管理为核心【转帖】

老翻砂匠

　   1992年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹母斯·赫斯克特教授（johnkotter&jamesheskitt）出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》。
　　
　　在该书中，科特总结了他们在1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
　　
　　然而人们对于企业文化往往存在着这样的误解，认为企业文化是空泛的、形式的难以对于企业的经营管理起到效果。我国的一些企业的文化管理确实存在着，热衷于构建体系、编手册、搞活动、自娱自乐，没有多少实际的用处这样的问题和缺陷。
　　
　　企业文化是企业的灵魂，文化管理是企业管理的最高境界。同时企业文化是一种文化现象，又是相对变化，因此可进行定量的操作。
　　
　　企业文化量化的关键在于制度的可操作性。企业制度因企业文化而生，将企业制度细化为可执行的绩效指标，可以促进企业文化的量化管理。企业制度有了可量化的指标，就可以制定可考核的标准，通过培训，让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等均能与企业的要求保持一致。
　　
　　企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？企业文化对企业究竟能影响到什么程度？这些都越来越需要用量化的方法加以说明。最核心的逻辑是企业文化要影响并产生效益。有影响就需要管理、分析、测评。企业文化要想落到实处，必须要有指标，必须要量化，不形成指标就难以落实。
　　
　　企业制度是企业文化最直接的体现和载体，以企业制度为基础的企业文化通过强制力的保证使员工在企业制定的游戏规则里行事长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、高效，企业制度的相对稳定性又能促进企业的持续性、稳定性发展。制度因企业文化而生。
　　
　　每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段规范员工行为。
　　
　　巴陵石化合成橡胶事业部从2002年以来，坚持全面推行的“千分制”考核是公司企业文化的作用在绩效提升中充分发挥出来的一个很好的示例。
　　
　　所谓“千分制”考核，就是在每个年度内给予每名员工1000分的基本分值，按照不同岗位的考核内容，依据具体的考核标准，以对违规行为扣分为主要形式，以奖励加分作为补充形式，年终按实际考核分数实行末位淘汰，对末位人员视具体情况分别实行试岗、离岗轮训或待岗等处理。
　　
　　“千分制”考核系统主要包括4个方面的内容：
　　
　　1、完备的考核内容
　　
　　重点考核德、能、勤、绩、廉五个方面的内容，并把这5个方面分解落实到具体的考核细则当中，规范员工工作行为。
　　
　　对不同岗位人员的考核侧重点也不同，如对专业技术人员，考核内容包括年度工作目标任务、月度工作计划，法律法规、规章制度的制订与执行，安全事故管理，员工培训，质量系运行，现场管理与专业检查，基础管理，各类报表、计划、方案、总结、资料、台帐、卡片以及各项制度的编制、上报、归档，技术进步与管理创新，成果和论文及处理问题的能力，工艺技术规程、操作法、工艺流程、装置评价以及技术方案等管理，进厂原材料、中间产品、成品质量、各项物耗指标的完成等11个部分。
　　
　　2、客观的奖罚标准
　　
　　对每项内容进行量化和细分，由主管部门考核，根据细化的具体内容及行为的轻重程度，一般分为3—5个档次，对应不同的分值
　　
　　3、科学的考核方法
　　
　　主要采取3种考核方法：
　　
　　一是月度考核，由所属车间、室（办）负责按标准打出每位员工的具体分数，按月报人事部门汇总备案；
　　
　　二是半年考核，由人事部门综合每月考核情况，汇总员工的半年考核分值通报各单位；
　　
　　三是年度考核，由人事部门汇总员工的全年分值，通报各单位，各单位按1—2%的比例确定末位人员，报人事部门。
　　
　　4、严格的考核兑现
　　
　　将员工每月的综合奖金与“千分制”考核挂钩，按经济责任制考核办法扣（加）奖金。
　　
　　年度考核为末位人员的员工，参加为期2—3个月的离岗学习班，学习期满后按照“双向选择”的原则，自找接收单位，并视学习情况实行3—6个月的试岗或待岗；
　　
　　若无单位愿意接收，由人事教育室委托有关单位协议托管3—6个月；
　　
　　托管期满，仍无单位接收，由送公司再就业培训中心逐步过渡到劝退；
　　
　　若连续3年考核为末位人员者，将终止劳动合同或解除劳动合同
　　
　　与传统的考核相比，“千分制”考核具有4个方面的显著特点：
　　
　　一是能做到定性与定量相结合。
　　
　　二是可将平时考核与年度考核有机结合起来。“千分制”考核要求定期对工作完成情况进行考核打分，这实际上就是强调平时考核，其考核结果就是年终评价的依据和基础，使平时考核与年度考核形成了一个有机体系。
　　
　　三是对员工的评价更加客观真实和公平公正。“千分制”考核有具体的量化指标，考核结果一目了然，孰优孰劣比较清楚。
　　
　　四是“经济责任制”强调的是“考核”，而“千分制”强调的则是“评价”。该事业部员工经常说：“我宁愿被经济责任制扣钱，而不愿意被“千分制”扣分”，为这一观点作了最好的诠释。
　　
　　企业文化管理理念运用到绩效“千分制”管理上来。对“物”与“人”进行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念渗透干部的思想意识，在潜移默化中改造人、提高人、激励人，挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。
　　
　　如今是一个高速发展的时代，信息科技大爆炸的时代，这样的时代背景使得产品科技方面的竞争越来越激烈，投入成本越来越高，竞争优势越来越弱化。此时企业文化这无形资产就成了企业的竞争优势。
　　
　　企业文化要做到“有用”就必须进行量化，量化是企业文化的内核。企业文化要进行量化，要先把企业文化现象整理分类，转化成数据语言，找出其变化的数理逻辑的规律。核心是把企业文化的文化现象、图片、语言、场所、氛围、动作等转化成数字进行定序、定比、定量、定距。不同的人理解是不一样的，转化的结果也是不一样的。这取决于转化者的理论深度和水平。