螺旋式上升，进三退二式前进【转帖】

老翻砂匠

      绩效考核历经磨难、方生方死、在痛苦、困境中逐渐生长。为什么东富龙前三次绩效管理推行都是失败？屡战屡败后又要推行第四次绩效考核？我想答案是值得公司各个层级的思考、反复推演和复盘的。个人的答案是成长到了目前状态，必须要经历从粗放到精细、从游牧民族到农耕社会、从眉毛胡子一把抓到抓重点，这么一个过程，恰恰是绩效管理提供了一整套方法论和工具，满足了这一根本需求。管理是适应情境，缓慢滋生，不可超越现实条件和阶段的。

      当前是绩效管理的初级阶段，我们的重点工作放在两个方面：

      一、绩效指标的制定。KPI和KPA是如何制定出来的？指标制定出来后通过2017年的第三季度验证后，调整了没有？在这个过程中HRBP有没有充分理解：我们是游戏规则的制定者、是绩效工具的提供者、是绩效管理的培训者，在绩效推行过程中我们提供的工具在对口部门好用吗？绩效指标是否满足三个要求：1、战略；2、岗位职责；3、部门当前重点工作。在绩效管理中对口部门的方向有没有偏？能纠正过来吗？采取了哪些措施和方法？

      二、绩效共识的建立。这是我们推行绩效管理的底线，上下级有没有对绩效指标达成一致？这是推行绩效考核的前提和绩效推行成功的必要保障；上下级对数据来源和绩效评估是否达成一致？是绩效管理过程中的重要的管控点；季度绩效考核指标，在过程中或每月，有没有对照，因情境和环境/政策的变化，在过程中进行调整？在第三季度绩效评估结果中/后，有没有真正实行绩效面谈，达成共识，对不符合的KPI和KPA在第四季度绩效考核中有没有调整？达成共识，是绩效管理的底线，这一点尤其要注意！

      目前，人力资源部对各个HRBP的要求是：先结婚，后恋爱；先形式，后内容。针对不同部门和不同的负责人，采取不同的方法和措施。在推行中目前重点关注的是执行，以及执行中关注的两点：指标和共识。目前，绩效考核结果运用在151名干部身上，第四季度要求是A的比例不超过20%，C和D的比例不低于20%，我想有更多细致的工作需要大家做好铺垫，辅佐好各个部门的老大，防止出现大面积的不和谐。

      绩效管理是一个非常有用的战略分解工具，这是由绩效考核工具的性质所决定的。我们只有充分理解了目标、任务之间的关系，学会将目标翻译成任务，才能真正发挥这个工具更大的威力。目前，这一块的能力还是缺失的：过程/结果、目标/任务、方针/政策、方针/路线……

      绩效管理的目标，是进行人员甄别：区分先进和后进，并在绩效工资上初步体现，再在年终奖、晋升、培训上体现，计算出正价值贡献者和负价值贡献者，净化我们的队伍。绩效考核的初衷是，进行行为改变和管理赋能，终提升公司的整体业绩，这也是我们的初心，如果没有绩效改进，那么绩效管理基本是白做了！

      绩效管理不仅是对HRBP的一次中考，更是对各级干部的一次体检！